对“经济人”假设的评价

1“经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把多数人看成是天性懒惰且不喜欢工作的“自然人”。根据这种决定的管理理论、原则及措施是以金钱为主的机械管理模式，通过权力严密控制员工。
2“经济人”假设认为大多数人都是缺少大志向和责任心的，只有少数人起到统治的作用；反对工人参与管理，把管理者和被管理者对立起来，否认工人在生产中的地位和作用，并无形中将少数人对多数人的剥削合理化，反映了资本主义的特点。
当然，“经济人”假设和X理论以及泰勒制的管理原则，也有科学管理的成分，具有一定的积极作用。它改变了当时放任自流的管理作风，强化了社会各界对于消除及提高工作效率的关注，科学分析了工人在劳动中的机械动作并制定了精确的工作方法，实施了比较完善的计算与监督制度，促进了科学管理体制的建立。

基本“社会人”假设的管理

第一，管理人员不应该只是关注生产任务的完成情况，还应该把关注点放在关心人、满足人的需要上。
第二，管理人员在注重指挥、监督和控制等的基础上，还要关注员工之间的人际关系，努力提高员工对组织的认同感、归属感和整体感，激起员工对组织的奉献精神，培养员工的群体意志，进一步增强组织的凝聚力。
第三，在实行奖励措施时，应主张集体奖励制度而不是主张实行个人奖励制度。
第四，管理人员的职位要进行轮换，不应该只局限于计划制订、组织工序、产品检验等，而应该在员工和上级之间起到联络人的作用，负责上下级之间的信息沟通。
第五，主张“参与管理”的管理方式。

对“社会人”假设的评价

从“经济人”的假设到“社会人”的假设是管理思想上的一次巨大飞跃，标志着人们对人性认识的进一步加深。
“社会人”的假设承认人是一个社会客体，在重视人的自然需要的同时还要关注人的社会需要，主张从满足人的社会需要入手来调动人的积极性，鼓励员工参与管理，以便改善管理者和员工之间的关系。
实践证明，这比单纯的物质鼓励效果更好。它给企业管理带来重大的影响，促进管理思想和管理方式发生重大变化，促进管理水平的提高和生产的发展。

Y理论主要观点：

第一，厌恶工作不是普通人的本性。
第二，外部的控制及惩罚带来的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。
第三，一般人在适当的条件下，不但能够承担一定的责任，还会乐于追求责任。
第四，在人群中广泛存在并分布着高度的想象力、智谋和解决组织中各种各样问题的创造性力量。
第五，员工自我实现的需要和主动完成组织工作的意向，使得组织绩效更加富有成果。
第六，在现代工业化社会条件下，普通人的智力只是得到了部分发挥

基于“自我实现人”假设的管理

1、管理重点的变化：“自我实现人”的假设把管理的重点从重视人的因素转移到重视工作环境上面。
2、激励方式的转变：“自我实现人”假设认为，对于人来说，最根本且起长远作用的是那些内在的激励因素。
3、管理制度的变化：“自我实现人”假设主张管理权限的下放，建立参与和决策制度、提案制度、劳资会议制度及制订发展计划，让员工选择喜欢的工作等，这些都能在一定程度上让员工展示自己的能力，达到自己所希望的成就。
4、管理职能的改变：以“自我实现人”假设为出发点，管理者的主要任务在于尽可能为员工充分发挥自己的才能创造良好的条件，减少和消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。

对“自我实现人”假设的评价

从理论角度来看，“自我实现人”假设和“经济人”假设存在共同的错误，即把人性看成是天生的、自然形成和逐渐成熟的。事实上，人格和人性的形成与发展是在一定的物质基础上，通过社会、家庭和学校的教育影响实现的，是人们在社会实践中能动改造、变革的结果。
虽然“自我实现人”假设存在一定的缺陷，但是其理论及相应的管理措施在当时的社会环境和背景下是相当有说服力和先进性的，有许多观点值得借鉴。

“复杂人”假设（埃德加.沙因的《组织心理学》）

提出了“复杂人”假设的原因：
第一，每个人的需要和能力各不相同，工作动机是复杂多变的，难以进行统一、明确的概述。
第二，人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需求和动力。
第三，人在不同的组织和不同的部门当中，同样可能产生不同的动机模式。
第四，一个人能否感到心满意足，是否愿意为组织出力，取决于他本身的动机构造模式，同组织之间的关系、工作的性质、个人的工作能力和技术水平的高低、动机的强弱及与同事之间的相处状态等。
第五，人们可以根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式相应做出不同的反应。

需要与动机的关系

需要与动机既相似，又有着严格的区分。需要是人的积极性的基础和根源所在，动机则是推动人类进行活动的直接原因。当一个人的需要具有某种特定目标时，这种需要才会转化为动机。
所以，动机是在需要的基础上产生的。但是需要并不必然会导致动机的产生。需要转化为动机必然具备两方面条件：
一是需要对象的确定；
二是需要达到一定的强度，当需要的强度在某种水平上时，才可能变成动机并引发行为。

价值观的作用

第一 ，是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标
第二，是了解组织成员的态度及动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析
第三，会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰、态度及行为进行合理化，以解决内心的冲突，进而提高个体的道德感和自我效能感，以便在组织中保持和维护自己的尊严
第四，会影响企业领导个人的决策行为

组织文化创新

（一）企业家应担任组织文化创新的领头人

创新是企业家的基本精神 进行组织文化创新，企业家应该做到以下几点：

（1）要对组织文化的内涵有更全面、更深层次的理解
（2）要积极进行思想观念的转变
（3）要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国内外优秀的管理经验，用于组织的发展。
（4）要不断培养自己的创新能力，能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创意。

（二）进行组织文化制度创新

（三）将组织文化创新与人力资源的开发相组合

全员培训是推动组织文化创新的根本手段

领导的授权艺术

授权是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事务的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权和行动权，能够有效完成任务的一种领导行为。

（一）授权的必要性

1)有利于领导者集中精力做更重要的事情
2)有利于提高工作效率
3)有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足
4)有利于培养和选拔接班人

（二）授权艺术的要点

1.视能授权 2.权责授权 3.适度监督 4.逐级授权

马斯洛需要层次理论的主要观点是：

（1）生理的需要和安全的需要属于低级需要，尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，社交的需要起着中间过渡作用。人的需要次序由低至高逐级发展，自我实现的需要是人类需要发展的顶峰。
（2）当一种迫切的需要未被满足时，它将成为支配行为的优势需要；不一定是低一级的需要完全得到满足后才产生高一级的需要，需要的演进是波浪式的；较低级一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能起优势作用，需要的更迭与替代并不是突然的、跳跃的，而是逐渐发生的，而且有所交叉与重叠，构成对行为的综合影响。

麦克利兰成就需要理论的主要观点有：

（1）不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。个人行为主要取决于其被环境激活的那些需要。
（2）具有高成就需要的人，其特点是：

①喜欢通过自己的努力去获取成功，可以承担个人责任。
②喜欢自己设置目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作为。
③在选择任务时，希望具有挑战性，敢于冒一定的风险。
④把个人成就看得比金钱更重要。

（3）具有高成就需要的认对企业、对国家具有重要作用。
（4）管理者运用成就需要理论增进成就对人的激励，有下列四个方法：

①经常安排一些成就的反馈。
②提供取得成就榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。
③把高成就需要的人放在具有挑战性的岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。 ④不要限制员工创新，以成就激励他们脚踏实地干事业。

双因素理论

1、双因素理论的主要内容 赫茨伯格

造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系等。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能够消除员工的不满。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持工作现状的作用，故称之为保健因素（又称维持因素）。例如，企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等皆属于这类因素。
另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这类因素称为激励因素。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借此可以提高工作效率，增强人们的进取心，激发人们做出最好的表现。

2、双因素理论的主要观点

（1）满意与不满意
（2）内在激励与外在激励
双因素理论实际上说明了对员工的激励可分为内在激励和外在激励。内在激励是指一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成长感等。这种满足能促使员工努力工作、积极进取。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等，这种满足具有一定的局限性，它只能产生少量的激励作用。

3、双因素理论在管理中的应用

首先，要注意保健因素的作用，使员工不产生不满情绪。创造良好的工作外部环境和条件，以防止员工对工作产生不满情绪、保持员工的积极的，这对提高劳动效率和管理效率有重要的作用。
其次，要在保健因素的基础上。利用激励因素去激发员工的工作热情。如果只顾及保健因素，仅仅满足与员工没有意见，大家相安无事，还是不能创造出一流工作业绩。所以，在管理工作中更重要的是利用激励因素。